Waarom een nieuwetijds organisatiemodel?

Bij de keuze voor een organisatiemodel ben ik ervan uitgegaan dat de ideeën die we voorstaan op het vlak van ziekte en gezondheid zich zouden uitdrukken in de organisatie zelf. Of omgekeerd dat de organisatievorm zelf als het ware uitnodigt om op een nieuwe manier met ziekte en gezondheid om te gaan.

Een organisatiemodel dat goed aansluit bij wat hier boven is beschreven, is een model dat vaak met een bepaalde geringschatting wordt benoemd wordt als een ‘nieuwetijdsmodel’ of een ‘new age-model’. De geringschatting verwijst dan meestal naar een bepaalde zweverigheid, die voornamelijk zou voortkomen uit het feit dat in dit model het gevoel en de intuïtie een veel grotere rol krijgt toebedeeld ten opzichte van het verstandelijke denken. Wat zo’n model inhoudt is vrij moeilijk te verwoorden. Gelukkig vond ik ooit het boek van Marilyn Ferguson “De Aquariussamenzwering” (een boek uit 1989), waarin het new age fenomeen op een heel fijnzinnige manier wordt beschreven. Uit dit boek heb ik een groot aantal nieuwetijdse kenmerken gehaald. Ik heb ze zelf later geleidelijk aangevuld met nieuwe kenmerken en ze vervolgens ingedeeld in categorieën. Voor de herkenning ervan heb ik er ook steeds het oudetijdse kenmerk tegenover geplaatst

Bij het goed bestuderen van het schema wordt het duidelijk dat een groot aantal van deze uitgangspunten, die opgesteld zijn voor het ‘gezond’ functioneren van een organisatie bijna alle ook van toepassing zijn op het gezond functioneren van individuele mensen.

Of omgekeerd dat de uitgangspunten betreffende ziekte en gezondheid voor een individu, ook van toepassing zijn op de gezondheid of het ziek zijn van een organisatie. Zo bvb. kan, net als een ziekte voor een mens, ieder probleem in de organisatie gezien worden, niet als een vervelend iets dat zo snel mogelijk moet verdwijnen (symptoombestrijding), maar als een symptoom, dat om aandacht vraagt en uitnodigt tot verandering.

Het is dan ook niet toevallig dat meerdere kerngedachten uit onze opvattingen over ziekte en gezondheid ook terug te vinden zijn in onze opvattingen over de organisatieopbouw. Ik denk hier bijvoorbeeld aan de zelfverantwoordelijkheid en de zelfwerkzaamheid van de mens t.a.v. zijn gezondheid, die ook terug te vinden is in de manier waaop medewerkers op Savita met elkaar samenwerken. Ik denk hier bijvoorbeeld ook aan het verdwijnen van de hiërarchie tussen arts / therapeut en patiënt/cliënt en het verdwijnen in de organisatie van de kloof tussen baas en werknemer.

Voor alle gasten kunnen deze uitgangspunten dan ook een voortdurende bron van inspiratie zijn om de genezing dichter bij te brengen.

Kiezen voor een nieuwetijdsmodel is aldus ook kiezen voor een model, waarin de beste condities gecreëerd worden voor het bereiken van een optimale gezondheid, een maximale persoonlijke ontwikkeling en uiteindelijk ook het dagelijks ervaren van liefde en geluk.

In bredere zin geven deze nieuwetijdse normen eigenlijk aan HOE we op Savita met zijn allen (medewerkers onderling, gasten onderling, gasten en medewerkers onderling) met elkaar willen omgaan. Ze geven ook aan vanuit welke achtergrond Savita nu al, in deze opstartfase, vorm krijgt.

Het gaat dus om het HOE der dingen en dit is vaak belangrijker dan het WAT der dingen.

De nieuwe tijd tegenover de oude tijd

Algemene waarden

Ontwikkelingen worden gezien in het kader van een proces. Ontwikkelingen worden sterk polair beoordeeld: goed-slecht, winst-verlies, voor-tegen
Grote aandacht voor gevoelsmatige elementen: gevoel, intuitie, ook heldervoelendheid Nadruk op ‘mannelijke’ en rationele elementen.
Risico’s durven nemen, open staan voor het onbekende en wat zich onverwacht voordoet. Gericht op zekerheid en vast omlijnde programma’s.
De eigen individuele inbreng wordt gezien als een bijdrage tot het scheppingsproces. De individuele inbreng wordt vaak als bemoeierig ervaren
Nadruk op waarden. Nadruk op normen.
Groot belang gehecht aan kwalitatieve gegevens (bijvoorbeeld de subjectieve ervaring van mensen). Groot belang gehecht aan kwantitatieve gegevens (grafieken, begrotingen, percentage’s, schema’s).
Nadruk op kwaliteit. Nadruk op kwantiteit.
De waarden liggen meer op het innerlijke vlak. De waarden liggen meer op het uiterlijke of het materiële vlak.
Structuren en regels geven de nodige stevigheid en ondersteunen het doel. Structuren verdwijnen als ze de beoogde functie niet meer kunnen vervullen. Structuur en regels hebben vaak een eigen leven.
Werk en ontwikkeling gaan samen Werk en eigen ontwikkeling zijn gescheiden.
De organisatie is zich bewust van zijn plaats en verantwoordelijkheid in de maatschappij. De organisatie is op de eerste plaats bekommerd om de eigen doelstellingen.
Iedere ervaring wordt gezien als een les of een leerschool, waaruit men kan leren. Ervaringen worden beöordeeld in goed of slecht, prettig of niet.
Werk en plezier gaan samen. Werk en plezier zijn gescheiden.
Grote aandacht voor het geheel en de verbondenheid van alle dingen (mens-natuur, mensen onderling, mens-God) De grote verbanden worden niet zo gemakkelijk gezien, afgescheidenheid der dingen.
Ont-moeten, vrije keuze Moeten, dwingend
Neiging tot ‘positief’ denken, denken in mogelijkheden, denken in overvloed, waarin iedere gebeurtenis zijn eigen plaats en betekenis heeft. Neiging tot beperkt of ‘negatief’ denken.
Er zijn vele waarheden naast elkaar. Er bestaat zoiets als dé waarheid.
De benadering van de werkelijkheid is eerder grenzeloos. Sterke nadruk op grenzen.
Er is een grote plaats voor het ‘hoger zelf”. Er is een grote plaats voor het ‘kleine ego’.
Grote aandacht voor het ‘nu’. Sterke gerichtheid op de toekomst.

Algemene organisatie- en bedrijfscultuur

Op alle niveau’s gericht op samenwerking. Er is vaak een sfeer van wedijver.
De organisatie lijkt op een groot gezin dat in liefdevolle verbondenheid onderling samen-werkt. De organisatie is een goed lopende machine met duidelijke taken en regels.
Ook de weg naar het doel is doel. De organisatie is gericht op het uiteindelijke doel.
Gericht op overleg en samenwerking met andere organisaties. Er is een niet-competitieve sfeer. Andere organisaties worden vaak gezien als concurrenten.
Binding tussen allen ligt op het vlak van wederzijdse herkenning, ondersteuning en contact. Binding tussen allen ligt vooral in het zakelijke doel.
Er is een sterk samenhorigheidsgevoel, maar ook een sterke drang naar individuele expressie. Het individu is onderdeel van een groter geheel.De persoonlijke betrokkenheid en expressie zijn gering.
De organisatie is een levend organisme. De organisme is eerder een machine, waarbij er iets mis kan gaan met allerlei onderdelen.
Nadruk op menselijke waarden. Nadruk op efficiency.
Dialoog (waarin het gevoelsmatige een grote plaats heeft) is belangrijk in de onderlinge communicatie Discussie (waarin het verstandelijke argument een grote plaats heeft) is belangrijk in de onderlinge communicatie.
Persoonlijke belangen en belangen van de organisatie ondersteunen elkaar. Vaak is er een tegenstelling tussen de persoonlijke belangen en die van de organisatie.
Fundamenteel respect voor de andere: voor zijn opvattingen en gevoelens, zijn behoeften, zijn persoonlijkheid, enz… Vaak wordt er uitgegaan van de eigen normen.

Leiding geven

Bevordering creatieve inbreng van iedereen. Hiërarchische gezagsstructuur. Sterk centraal gezag
De verantwoordelijkheid wordt steeds teruggebracht naar de groep.

De leiding heeft de verantwoordelijkheid.

Weinig afstand leiding – medewerkers. De leidinggevenden zijn medewerkers

Grote afstand leiding – medewerkers.

 

Verandering komt vanuit geïnspireerd leiderschap of vanuit algemene consensus.

Verandering wordt van bovenaf opgelegd.

 

Leiding is emotioneel een mede-speler. Leiding is emotioneel neutraal, staat boven emoties.

De leiding stelt eerder de goede vragen dan dat ze de goede antwoorden geeft. De medewerkers worden uitgenodigd tot meedenken en meezoeken.

De leiding komt met de oplossing voor de gestelde problemen.

 

Alle betrokkenen zijn in meerdere of mindere mate mede-denkers en mede-vormgevers.

Mede-werken is mede-creëren.

Denken over de organisatie gebeurt door de leiding.

De kracht van de organisatie hangt af van de mate waarin de krachten van alle betrokkenen te mobiliseren zijn.

De kracht van de organisatie hangt af van de kracht van de leiding.
Leiderschap probeert alle menselijke vermogens van alle betrokkenen te mobiliseren ten behoeve van het doel.

Leiderschap is vaak controlerend of disciplinair van aard.

 

Leidinggevenden zijn gewone medewerkers, belast met een leidinggevende taak.

Leidinggevenden zijn autoriteiten naar wie men opkijkt.

Houding naar medewerkers/werknemers is supportend

Houding naar medewerkers/werknemers is eerder controlerend.

Bij nemen van beslissingen: overstijgen van de strikt persoonlijke belangen in de wetenschap dat dit uiteindelijk toch in het persoonlijke voordeel is.

Bij nemen van beslissingen: het eigenbelang staat meestal voorop.

De leidinggevende is leraar, maar ook leerling, net zoals de andere medewerkers

De leidinggevende is de leraar, die kennis over-draagt.

Medewerkers

De mens zelf staat centraal Sterke functionalisering. De mens wordt gelijk gesteld aan zijn functie.
Bij de keuze van de medewerkers wordt vooral (positief) gekeken naar hun potenties. Bij de keuze van medewerkers wordt meer gekeken naar wat ze niet kunnen.
Centraal staat gevoel van eigenwaarde als aanzet tot prestatie. Prestatie staat centraal.
Werkgevers en werknemers hebben gemeenschappelijke doelstellingen en waarden. Werkgevers en werknemers zijn twee partijen, die tegenover elkaar staan.
Alle betrokkenen zijn bemanningsleden op het schip. Op het schip is er een kapitein, zijn er bemanningsleden en zijn er passagiers.
Bij de keuze van de medewerkers is ‘emotionele intelligentie’ een belangrijk criterium. Bij de keuze van medewerkers is kennis, meestal uitgedrukt in een diploma, vaak het belangrijkste criterium.
De houding van de medewerkers is eerder zelfregulerend. De medewerkers zijn fundamenteel gericht op uitvoeren van orders
In principe zijn er geen werkgevers en werknemers. Allen zijn werknemers.

Geld / economische visie

Geld is ondergeschikt aan de waarden. Geld speelt een belangrijke rol.
Een bedrijf is een menselijk gebeuren van samen-werken, ook al is het gericht op winst maken. Een bedrijf is een economisch gebeuren, onderworpen aan economische wetmatigheden.
De verhouding van de economische partijen (bvb. vraag – aanbod, werkgever – werknemer) ligt in de sfeer van samenwerking en gelijklopende belangen De verhouding van de economische partijen ligt meer in de sfeer van competitie en tegengestelde belangen
Werken om te leven. Leven om te werken.
Open beleid, open financiën. Gesloten beleid, gesloten financiën.
Werken gebeurt niet alleen voor het geld, maar ook voor het plezier, de eigen ontwikkeling, de sociale contacten. Werken gebeurt vooral voor het geld.